后,生产流程的变动以及组织结构的变动;加上品质部同时推动包装和外协喷油、电镀品全检,以及PMC部推动物料编码工作,三项改革同时行动,让大家疲于奔命。
我也从此总结了一个教训,刚进来臻河为什么改革能成功,一是抓住了本质,统筹计划和清呆滞产品,使交期从45天降到30天以下,清理了呆滞品盘活了资金;二是不同时推动几项大改革,如PMC部推动改革,与PMC工作密切的生产、品质和技术就不进行大的改革,这样有一个部门主导,其他几个部门协助,改革就顺利些。而现在生产流程的变动、生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等,工作量都非常大,阵脚就打乱了。比如物料编码,从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都要编码,编码后要培训大家使用,大家要在表单上填,这些都是工作量非常大的工作。
现在这三项改革同时推动,涉及面又非常广,生产、品质、PMC都是主导部门,自己负责的改革要主导,还要协助其他部门的改革,自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装和外协产品全检,基本上涉及了所有的产品,于是生产效率明显下降,我决定马上纠正过来,根据ABCD客户类别先从D类开始进行试行全检,逐步推广到A类,一步一步来,这样就好很多了。
第二点关于自己的问题,我做事做人方面大家还是认可的,谈得比较直率。我自己也发觉,辞职事件后,自己性格好像变了一些,学会为了自己的路好走些,必须也留条后路给别人,不要直接的批评或者责怪,这样我就学会容易忍了,原则性也更差了,也开始态度良好了,对待臻总也更敬畏了。
虽然臻总在以前总对我说不要有一种打工心态,要有一种二老板的心态,但是自从马副总和老板娘的一些事让臻总对我有意见,特别是我知道臻总和别的顾问一直联系,有更换自己的想法,而且多次在我面前提起,加上钱经理等人来了后,不断在臻总面前说我的坏话,让臻总对我也开始有看法,还有臻能河他自己本身遇到的麻烦事情,这些因素导致我考虑有可能臻河改革成功,自己却成为改革烈士,于是魄力就下降了,人的心态一起变化,其他的毛病也就跟着来了。
产值高速增长后,也产生一种自我膨胀心理,也喜欢听人报喜,听到不好的消息脸就容易沉下来,这可能是人在某种成功或胜利之后的一种沽名钓誉的心理,看来自己也一样有小人得志的心态。我对这些评价一一进行了反思,有的评价可能有些片面,有的还是比较符合的,不管如何,虚心接受,不对的就慢慢改正,我感谢这次淡季,如果下半年一直旺下去
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